Книга «Стати інноватором: 5 звичок лідерів, що змінюють світ» (оригінал: The Innovator’s DNA) авторства Джеффа Даєра (Jeff Dyer), Гела Грегерсена (Hal Gregersen) та Клейтона Крістенсена (Clayton Christensen) – це відомий бестселер, що розкриває, як розвинути інноваційне мислення, виокремлюючи 5 ключових навичок, які відрізняють винахідливих людей: спостереження (associating), запитання (questioning), експериментування (experimenting), мережування (networking) та переосмислення (reframing).
Про авторів
Джефф Даєр – англійський письменник, автор чотирьох романів та семи нон-фікшен книг, що отримали кілька літературних премій та перекладені 24 мовами.
Гел Грегерсен – виконавчий директор Центру лідерства Массачусетського технологічного інституту, старший викладач з лідерства та інновацій у Слоунівській школі менеджменту при Массачусетському технологічному інституті, мотиваційний спікер, який розповідає про інновації та лідерство.
Клейтон Крістенсен – американський письменник, бізнес-консультант, професор бізнес-адміністрування у Гарвардській школі бізнесу.
Інноватором може стати кожен
В останні роки було видано багато книг про креативність та інновації в бізнесі. Але є проблема: керівники великих організацій не мають уявлення про те, що можна мислити інакше. Цьому не навчають у бізнес-школах. Там пояснюють, як стати постачальниками товарів та послуг, але не дослідниками.
Книга “Стати інноватором” з’явилася в результаті восьмирічного вивчення досвіду проривних інноваторів та інноваційних компаній, які вони створили. Автори опитали сотні творців успішних проектів та продуктів, керівників та засновників революційних компаній. Їхні відповіді допомогли зрозуміти, звідки беруться проривні ідеї.
Виявилося, що поведінка інноваційних підприємців та керівників багато в чому схожа. По-перше, їхнє мислення віртуозно пов’язувало між собою різні речі, думки та явища, що призводило до створення унікальних ідей. Крім того, всі інноватори досягли успіху в постановці питань, спостереженні, нетворкінгу та експериментуванні.
Люди думають, що креативність – це пізнавальна навичка, проте здатність створювати інноваційні ідеї – не лише заслуга мозку, а й результат поведінки. Таким чином, змінивши свою поведінку, можна покращити креативність.
На чолі інноваційних компаній завжди стоять інноваційні лідери, тому якщо ви хочете створити щось по-справжньому нове, вам потрібно, перш за все, стати креативним.
Чим інноватори відрізняються від інших людей?
Багато хто впевнений, що креативність дається нам від природи: просто у деяких людей краще розвинена права півкуля і, як наслідок, інтуїція. Однак результати досліджень спростовують цю оману.
Найбільш комплексне дослідження походження креативності було проведено Мертоном Резнікоффом, Джорджем Доміно, Керолін Бріджес та Мертоном Ханімоном. Вони вивчали творчі здібності 117 пар близнюків віком від 15 до 22 років і з’ясували, що лише близько 30% творчої активності однояйцевих близнюків мали генетичне походження. У той самий час 80–85 % загального інтелекту (IQ-тесты) обумовлені генами.
Таким чином, загальний інтелект здебільшого має генетичну природу, а креативність – ні. Близько 2/3 інноваційних навичок набуваються в процесі навчання. Наше оточення впливає також на можливість розвитку креативності. Суспільство, де колективне вище особистого, а ієрархія важливіше за заслуги – наприклад, у Японії, Китаї, Кореї та багатьох арабських країнах – має мало шансів створити інновації або виростити нобелівського лауреата.
Автори досліджували близько 500 інноваторів із 5000 керівників компаній та змогли виявити п’ять дослідницьких навичок, які відрізняють інноваторів від звичайних керівників. Насамперед, у інноваторів розвинена пізнавальна навичка асоціативного мислення чи асоціювання. Інші дослідницькі навички, постановка питань, спостереження, нетворкінг та експериментування носять поведінковий характер. Ці навички в поєднанні з інноваційною сміливістю формують модель ДНК інноватора, або код генерації інноваційних бізнес-ідей.
П’ять дослідницьких навичок
Дослідницька навичка № 1. Асоціювання
Асоціювання відбувається, коли мозок намагається осмислити та синтезувати нові дані. Воно допомагає інноваторам відкривати нові напрями, поєднуючи питання, ідеї та проблеми, які, на перший погляд, не мають нічого спільного. Інноваційні прориви найчастіше відбуваються саме на стику областей, які звичайні люди ніколи не здогадаються об’єднати.
Щоб зрозуміти, як відбувається асоціювання і чому деякі люди процвітають у ньому більше за інших, потрібно розібратися, як функціонує мозок. Інформація в мозку організована зовсім не так, як у словнику, де слова збудовані в алфавітному порядку і слово «театр» ви завжди знайдете серед слів, що починаються на букву Т. У людському мозку це слово асоціюється не лише зі словами на букву Т, а й з іншою інформацією. Одні асоціації логічні: “антракт” або “прем’єра”. Інші – менш очевидні, наприклад, «поцілунки», «кар’єра» чи «турбота». Чим різноманітніша інформація зберігається в мозку, тим більше асоціацій виникає під час «завантаження» свіжої інформації. Нові знання запускають асоціювання, що призводить до створення новаторських ідей. Асоціювальний «м’яз» може розвиватися через активну постановку питань, спостереження, нетворкінг та експериментування.
Стимулювати асоціювання можна за допомогою таких методів:
- Створення незвичайних комбінацій – інноватори часто намагаються поєднати, на перший погляд, абсолютно невідповідні ідеї та створюють унікальні комбінації. Вони складають пари, трійки та четвірки ідей, запитуючи: «Що якщо ми з’єднаємо це і це?» або «…це, це і це з тим?» Вони мислять інакше, безстрашно створюючи незвичні поєднання ідей.
Співзасновник Google Ларрі Пейдж поєднав дві різні ідеї – наукове цитування та інтернет-пошук, щоб запустити Google. Як аспірант у Стенфорді, Пейдж знав, що наукові журнали ранжують вчених за кількістю цитат за минулий рік. Він усвідомив, що якщо Google сортуватиме веб-сайти за тим же принципом (за найчастішою відвідуваністю), то інтернет-користувачі отримають зручніші у використанні результати пошуку.
- Наближення та віддалення – підприємці-інноватори часто глибоко занурюються у деталі, щоб побачити особливості клієнтського досвіду, та «злітають високо», щоб подивитися, як деталі вписуються в загальну картину.
Стів Джобс застосовував наближення, коли разом із командою працював над дизайном першого комп’ютера Macintosh. Він вирушав у торговий центр і уважно вивчав різні пластмасові пристрої. Якось побачив кухонний комбайн, який наштовхнув його на ідею дизайну для комп’ютера. Джобс також використав метод віддалення. Створення знаменитих iTunes, iPod, iPhone та iPad навряд чи було б можливим без відходу творця Apple зі своєї компанії та подальшого придбання та успішного управління Pixar. Так Джобс побачив медіаіндустрію загалом, подивився на Apple з боку і лише після цього створив безліч проривних проектів.
- Лего-мислення – інноватори збирають ідеї, подібно до дітей, які збирають конструктори «Лего».
Нобелівський лауреат Лайнус Полінг говорив, що «найкращий спосіб отримати хорошу ідею – це зібрати багато ідей». Томас Едісон протягом свого життя виписав ідеями понад 35 блокнотів.
Дослідницька навичка № 2. Ставлення питань
Інноватори не втомлюються ставити запитання, вони мають до цього справжню пристрасть. Вони люблять запитувати: “Якщо ми спробуємо це, що станеться?” або «Чому б нам не скуштувати таке поєднання?» Інноватори ставлять питання, щоб зрозуміти, який реальний стан речей, чому він саме такий і що можна зробити, щоб змінити ситуацію. Ці питання призводять до нових висновків та створюють зв’язки, можливості та напрямки.
Мег Вітмен, колишній керівник eBay та нинішній генеральний директор Hewlett-Packard, мала справу з багатьма інноваційними підприємцями та засновниками компаній, включаючи Омідьяра з eBay, Нікласа Зеннстрема та Януса Фрііса з Skype та Kazaa, Піа. Коли пані Вітмен запитали, чим ці люди відрізняються від типових керівників, вона сказала, що «…усі вони витрачають величезну кількість часу на роздуми про те, як вони можуть змінити світ. Коли вони міркують про це, вони запитують себе: „Що станеться, якщо ми зробимо це?”».
Для тренування у постановці питань ефективний штурм (QuestionStorming):
Спочатку визначте проблему, яку потрібно вирішити особисто чи команді. Потім напишіть щонайменше 50 питань з цієї проблеми. Якщо йдеться про робочу чи організаційну проблему, краще генерувати питання разом із командою, записуючи їх на дошці, щоб кожен міг їх бачити. Для роботи в команді є додаткові правила: вимовляти вголос не більше одного питання і одразу домовитися, хто із присутніх їх записуватиме. Ніхто не повинен ставити нового питання, перш ніж запишуть попереднє. Це допоможе виділити пріоритетні питання та розподілити їх у правильному порядку для вирішення проблеми. Намагайтеся ставити різноманітні питання: що… що викликало… чому так і чому ні… що якщо… та інші
Дослідницька навичка № 3. Наглядовість
Інноватори – уважні спостерігачі. Вони ретельно оглядають світ навколо: клієнтів, продукти, послуги, технології та компанії – ці спостереження допомагають їм зробити висновки та згенерувати нові ідеї.
Екскурсія Стіва Джобса на Xerox PARC призвела до створення операційної системи та миші для Macintosh, а також операційної системи OSX для Apple, яка використовується до сьогодні.
Ось кілька правил, які допоможуть розвинути спостережливість:
• Спостерігайте за клієнтами.
• Спостерігайте за компаніями.
• Спостерігайте за всім, що привертає вашу увагу.
• Спостерігаючи, використовуйте всі органи чуття.
Дослідницька навичка № 4. Нетворкінг
Інноватори витрачають багато часу та енергії, знаходячи та тестуючи ідеї у колі людей з різним досвідом та поглядами. Вони не займаються нетворкінгом у звичному розумінні – вони шукають ідеї, спілкуючись із людьми, погляди яких на звичні речі радикально відрізняються.
Якось Стів Джобс розмовляв зі співробітником Apple Аланом Кеєм, який порадив йому відвідати Еда Кетмелла та Елві Рея. Ці хлопці мали маленьку студію комп’ютерної графіки Industrial Light & Magic. Стів Джобс купив її за $10 млн та змінив назву на Pixar. Якби він не поговорив з Кеєм і не зацікавився компанією, яка не була пов’язана з його бізнесом, мільйони дітей ніколи не побачили б чудові мультфільми Pixar «Історія іграшок», WALL-E та «Вгору».
Наступні дії допоможуть розвинути навички нетворкінгу:
• Урізноманітніть коло спілкування.
• Складіть «план нетворкінгу під час їжі»; обідайте або вечеряйте з представником іншої галузі щонайменше раз на тиждень.
• Заплануйте участь щонайменше у двох конференціях на рік.
• Створіть творчу спільноту – регулярно зустрічайтеся, щоб обговорити нові тренди та ідеї.
• Запросіть людей з іншої індустрії, професії, компанії, вікової чи соціально-економічної групи пообідати з вашою командою раз на тиждень.
• Влаштуйте крос-тренінги: наприклад, менеджери з маркетингу Google і P&G змінювалися робочими місцями на місяць.
Дослідницька навичка № 5. Експериментування
Інноватори постійно пробують нове та генерують ідеї. Експериментатори постійно досліджують світ, тестуючи гіпотези. Вони відвідують нові місця, пробують нові речі, шукають нову інформацію та експериментують, щоб отримати нові знання.
Джобс експериментував все своє життя: медитував і жив в ашрамі в Індії, вивчав каліграфію в Рід-коледжі… Різноманітний досвід став основою інновацій у Apple Computer.
Ось три способи експериментування:
• Проба нового: життя нової країні, розвиток нової навички, робота у різних індустріях.
• Розбір частин продуктів, процесів та ідей: вивчення деталей, у тому числі складається предмет, складання інтелектуальної карти продукту, розгляд ідеї.
• Тестування ідей через пілотні проекти та прототипи: створення прототипу, запуск нового процесу, виведення ринку нової компанії.
Інноваційна сміливість
Чому інноватори ставлять питання, спостерігають, займаються нетворкінгом та експериментують більше, ніж інші? По-перше, вони прагнуть зруйнувати стереотипи. По-друге, вони регулярно ризикують заради змін. Деякі з нас приймають існуючий стан речей. Нам навіть подобається рутина, і ми вважаємо за краще «не розгойдувати човен». Інноваторам багато звичних речей здаються «зламаними», і вони хочуть їх полагодити.
Підприємці-інноватори витрачають на дослідницьку діяльність (задають питання, спостерігають, експериментують та займаються нетворкінгом) на 50 % більше часу, ніж типові CEO. У середньому вони присвячують додатковий день на тиждень дослідницької діяльності.
Вибравши місію, яка пов’язана з інноваціями та змінами, люди легше йдуть на ризик, спокійніше ставляться до помилок і здатні краще вчитися на них. Більшість підприємців-інноваторів не соромляться своїх помилок, а сприймають їх як невід’ємну частину бізнесу.
«Якби люди, які стоять біля витоків Amazon, не робили важливих помилок і не намагалися стрибнути вище голови, акціонери б не отримали гарного прибутку», – каже Джефф Безос.
Розвиток дослідницьких навичок
Наступні кроки спрямовані на покращення дослідницьких навичок:
- Визначте пріоритети
Згадайте, як ви зазвичай проводите час на роботі: більше досліджуєте, виконуєте чи розвиваєте? Дослідження сфокусовано на інноваціях та включає активне використання п’яти дослідницьких навичок у процесі пошуку нових продуктів, послуг, процесів та бізнес-моделей. Виконання пов’язане з роботою на результат, аналізом, плануванням, виконанням завдань та застосуванням стратегій.
І нарешті, розвиток включає створення різних можливостей для себе та для інших, у тому числі пошук відповідних співробітників та навчання їх навичкам, які формують ДНК інноватора. Який відсоток часу ви витрачаєте на кожен вид діяльності: дослідження, виконання та розвиток? Керівники-інноватори витрачають на дослідження на 50% більше робочого часу, ніж звичайні керівники та підприємці. Якщо ви прагнете інновацій, потрібно виділяти на дослідження не менше 30% робочого часу.
- Оцініть свої дослідницькі навички
Визначте свої сильні та слабкі сторони у дослідницькій та виконавчій діяльності.
Дайте відповідь на наступні питання, ґрунтуючись на своїй реальній поведінці (1 – абсолютно не згоден; 2 – не згоден; 3 – не можу точно сказати; 4 – згоден; 5 – повністю згоден):
… 1. Іноді мої ідеї та плани відрізняються від ідей та планів оточуючих.
… 2. Я щосили намагаюся уникати помилок у роботі.
… 3. Я постійно ставлю питання, що ламають стереотипи.
… 4. На роботі я максимально організований.
… 5. Мені часто спадають на думку нові ідеї, коли я спостерігаю за людьми, які взаємодіють з товарами та послугами.
… 6. Я маю виконувати робочі завдання максимально правильно.
… 7. Я часто знаходжу вирішення проблем, коли спостерігаю за ідеями інших галузей.
… 8. Я ніколи не починаю проект чи іншу справу спонтанно, без ретельного обмірковування кожної деталі.
… 9. Я рідко експериментую, щоб знайти нові способи зробити щось.
… 10. Я завжди виконую всі завдання завдання незалежно від мети.
… 11. Я регулярно спілкуюся з різними людьми (з різних галузей, організацій, підрозділів, міст та країн), щоб знайти та деталізувати нові ідеї.
… 12. Я добре розбиваю цілі на мікрозавдання.
… 13. Я відвідую конференції (як за своєю спеціальністю, так і в суміжних галузях), щоб зустрічатися з новими людьми та дізнаватися, які питання у них виникають.
… 14. На роботі я приділяю увагу деталям і стежу за тим, щоб нічого не згаяти.
… 15. Я активно шукаю нові тренди, читаючи книги, журнали, блоги тощо.
… 16. Я відповідаю за результат і вимагаю того ж від інших.
… 17. Я рідко ставлю питання «А що, якщо…», які сприяють відкриттю нових можливостей та народженню унікальних ідей.
… 18. Я намагаюся долати всі труднощі і закінчувати все, що розпочато.
… 19. Я постійно стежу за діяльністю клієнтів, постачальників та інших організацій – це допомагає генерувати нові ідеї.
… 20. Я маю докладний план роботи.
Підбиваємо підсумки:
Рахуємо суму балів непарних пунктів: ви блискучий дослідник, якщо набрали 45 балів і більше; у вас гарні дослідницькі навички – 40–44; непогані – 35-39; скромні – 29–34; погано розвинені – 28 і менше.
Тепер сумуємо бали парних пунктів: ви блискучий виконавець, якщо набрали 45 і більше балів; ви добрий виконавець – 40–44; непоганий – 35–39; не дуже добрий – 29–34; поганий – 28 і менше.
- Визначте мотив, що спонукає, для розвитку дослідницьких навичок
Наступний крок – знайти інноваційний напрямок діяльності для розвитку своїх дослідницьких навичок.
Це може бути як зміна дизайну продукту, так і скорочення виробничих витрат у вашому підрозділі на 5%.
- Тренуйте дослідницькі навички
Розробте план тренування різних дослідницьких навичок у процесі пошуку креативних рішень. Для початку непогано потренуватися у поставленні запитань. Напишіть щонайменше 25 питань про ваш інноваційний напрямок і проведіть штурм питання зі своєю командою. Коли ви відточите навичку задання питань, потрібно визначити свою найсильнішу дослідницьку навичку: спостереження, нетворкінг або експериментування. Потренуйте його разом із командою. Наприкінці попрацюйте над асоціюванням.
- Знайдіть наставника
Особистісні зміни – непростий процес, тому важливо, щоби хтось, кого ви поважаєте, ці зміни підтримав. Ментор чи коуч здатний допомогти покращити ваші інноваційні навички на 15–20 %.
Розвиток дослідницьких навичок у наступних поколінь
Майже всі проривні інноватори згадують одного або кількох дорослих, які приділяли увагу розвитку інноваційних навичок у дитинстві. Розвиток дослідницьких навичок у дітей – важливе завдання, яке стоїть перед дорослими.
Батько Стіва Джобса виділив для сина місце у майстерні, щоб той міг експериментувати з механікою. Пізніше сусід Джобс Ларрі Ленг навчив Стіва працювати з електрикою, і вони разом зібрали транзистор.
Ось кілька порад щодо розвитку дослідницьких навичок у майбутніх проривних інноваторів:
- Асоціювання. Можна грати в “Знайди зв’язок!”, коли ви їдете в машині.
Дві людини називають свої слова. Третя вигадує логічний зв’язок між ними. Чим креативніше, тим краще!
- Ставдення запитань. Коли ви стикаєтеся з домашньою, шкільною чи суспільною проблемою, використовуйте питальний штурм.
Уявіть, що ваш син не робить домашньої роботи. Поставивши всього 10 питань, можна знайти цікаві ідеї. Наприклад, ви запитуєте: “Чому тебе не цікавить цей предмет?”, “Чим я можу допомогти?” Дитина може запитати: «Навіщо мені потрібен цей предмет?», «Чому цей предмет такий важливий для тебе?» Процес задання питань щодо проблеми сприяє виникненню несподіваних ідей, які згодом перетворюються на унікальні рішення.
- Спостереження. Дозвольте дітям побачити, як ви працюєте.
У Джона Хантсмена-молодшого, майбутнього посла США в Китаї, відвідування роботи батька визначив вибір майбутньої професії. Його батько працював радником президента Ніксона, і одного разу маленький Джон зустрів у Білому домі Генрі Кісінджера. Хлопчик поцікавився, куди пан Кісінджер прямує, і той відповів: «До Китаю». Так народився інтерес довжиною життя. Хантсмен вивчав історію та мови Азії у школі та університеті. Освоєнню мандаринського діалекту китайського він присвятив близько 15 років і вільно на ньому спілкувався, працюючи послом у Китаї.
- Нетворкінг. Можна розвивати комунікативні навички молодих людей, пропонуючи їм обговорити робочі чи сімейні проблеми:
Поясніть дітям, що проблему краще вирішувати за участю кількох людей, які розглядають її з різних позицій. Якщо діти зацікавилися проблемою, можна взяти їх на зустріч з іншими дорослими, які зацікавлені у вирішенні питання.
- Експериментування. Ставте експерименти вдома чи у дворі та обговорюйте їх із дітьми. Вирушайте з дитиною до іншої країни. Спробуйте нові продукти, традиції, страви та послуги. Якщо можливо, живіть у сім’ї, а не в готелі, щоб зрозуміти, як живуть аборигени. Спробуйте якнайбільше інтерактивних занять.
Білл Даєр, соціолог та батько одного з авторів книги, обмінявся із сусідами синами-підлітками на тиждень. Після цього терміну дві сім’ї зібралися разом і поділилися враженнями від цього експерименту.
ДНК інноваційних компаній
ДНК інноваційної організації, зазвичай, є відображенням ДНК свого творця. У той самий час інноваційні компанії що неспроможні існувати без трьох P: людей-інноваторів (people), процесів, стимулюючих інноваційні навички (processes), і принципів, які надихають інновації (philosophies).
Люди. Інноваційними компаніями часто керують підприємці-засновники. У таких організаціях різних рівнях у різних підрозділах працюють люди з дослідницькими навичками, розвиненими краще, ніж в працівників неінноваційних компаній.
Керівники-інноватори стежать за балансом дослідницьких та виконавських навичок в інноваційному процесі (від генерації ідеї до застосування) або наймають на роботу топ-менеджера, який нестиме відповідальність за інновації.
Алан Джордж Лафлі, керівник Procter & Gamble, запросив Клаудію Котчка на посаду віце-президента з дизайну, інновацій та стратегії.
Процеси. Так само як креативні люди вдаються до ставлення питань, спостереження, нетворкінгу та експериментування для створення нових ідей, інноваційні організації систематично запроваджують процеси, що стимулюють розвиток дослідницьких навичок у співробітників.
У більшості інноваційних компаній формується культура, що відображає особистість та поведінку лідера.
Джобс любив ставити запитання “Що якщо?” і «Чому?», як і співробітники Apple.
Алан Лафлі провів сотні годин, спостерігаючи за клієнтами, подібно до антрополога, що спостерігає за племенами. У P&G він запровадив спеціальні процеси, пов’язані зі спостереженням споживачами.
Марк Веніофф, засновник та керівник компанії Salesforce, – майстер нетворкінгу. Він впровадив Chatter та інші процеси, які сприяють нетворкінгу всередині компанії та за її межами, і це спричиняє появу унікальних ідей.
Керівник Amazon Джефф Безос, талановитий експериментатор, створив у своїй компанії експериментаторські процеси, які дозволяють співробітникам створювати нові продукти та процеси.
Принципи. Дослідницькі процеси в організації базуються на чотирьох провідних принципах, що спонукають співробітників застосовувати нові ідеї:
• інноватором має бути кожен;
• проривні інновації – це частина портфоліо інноватора;
• інноваційні проектні групи мають бути нечисленними та добре організованими;
• заради інновацій варто йти на виправданий ризик.
Спільно ці принципи відбивають сміливий інноваційний підхід прогресивних лідерів. Кожен співробітник, включно з топ-менеджерами, пропонує інноваційні ідеї, що призводить до демократизації інноваційних зусиль. Ці принципи стимулюють розуміння того, що всі співробітники повинні займатися інноваціями та руйнувати стереотипи, а також ризикувати та помилятися.
Девіз компанії IDEO звучить так: «Чим раніше зазнаєш невдачі, тим швидше досягнеш успіху».
Видатні компанії не просто толерантні до невдач, вони розглядають помилки як обов’язкову частину інноваційного процесу. У таких компаніях вірять у креативність кожного працівника, намагаються створювати невеликі робочі групи, щоб кожен працівник відчував свою значущість та відповідальність за інновації.
Джефф Безос запровадив правило «команда на дві піци» – команда повинна включати від 6 до 10 осіб, щоб її можна було нагодувати двома піцами.
Наскільки інноваційною є ваша команда?
Щоб зрозуміти рівень інноваційності вашої команди, потрібно виконати наступний тест (1 – абсолютно не згоден; 2 – не згоден; 3 – не можу точно сказати; 4 – згоден; 5 – повністю згоден). Намагайтеся відповідати з огляду на реальний стан справ в організації.
Люди
… Лідери нашої організації мають досвід створення інноваційних ідей для нових процесів, продуктів, послуг чи бізнесу.
… Наша організація приділяє увагу креативності та інноваційним навичкам у процесі найму співробітників.
… Оцінка креативності та інноваційних навичок співробітника є частиною оцінки ефективності працівника у нашій організації.
Процеси
… У нашій організації чи команді часто проходять мозкові штурми з метою генерації незвичайних різноманітних ідей на основі продуктів інших компаній та індустрій.
… У нашій команді заведено ставити питання, які руйнують стереотипи і ставлять під сумнів звичайні способи виконання завдань.
… Наша команда культивує створення нових ідей, даючи співробітникам можливість спостерігати за клієнтами, постачальниками та конкурентами.
… Наша організація створила за межами компанії процеси з нетворкінгу, які сприяють пошуку нових ідей для процесів та продуктів.
… Наша організація чи команда адаптувала процеси таким чином, що вони сприяють частим експериментам, пов’язаним із новими ідеями та пошуком інновацій.
Принципи
… Наша команда очікує від кожного співробітника пропозицій щодо зміни продуктів, процесів тощо.
… Люди в нашій організації не бояться ризикнути та зазнати невдачі, бо керівництво підтримує та стимулює виправданий ризик.
Підрахуйте суму балів за відповіді на 10 запитань.
Рівень інновацій у вашій команді або організації є дуже високим, якщо сума балів 45 і вище; високий, якщо сума 40-44 бали; середній – 35–39 балів; не надто високий – 30–34 бали; низький – менше 30 балів.
